"직원 창의성을 춤추게 하라"
李회장의 '창조경영'으로
글로벌 톱 추동력 확보
전 계열사로 단계적 적용

삼성그룹이 부장→차장→과장→대리로 이어지는 직급제도를 사실상 폐지하고 조직을 네트워크 방식으로 전면 변경하기로 했다. 상명하복식 일사불란함을 강조해 온 현 조직 형태가 외적-내적으로 심각한 도전에 직면하고 있다는 판단에 따른 카드다.

글로벌 금융위기가 실물 위기로 확산되고 있는 외부 환경 변화에 우선 주목한 것으로 보인다. 자칫하다간 어렵게 올려놓은 글로벌 톱의 반열에서 이탈할 수도 있다는 위기감에 휩싸여있는 게 사실이다.

이건희 전 회장의 전격적인 퇴진 이후 그룹의 구심력과 일체감이 약화되고 있는 상황도 조직개편을 시도하는 요인이 된 것으로 풀이된다. 내부 변화의 동력을 찾아내지 않으면 대내외 악재를 극복하기 어렵다고 판단한 삼성 경영진들이 전열 재정비를 위해 '수평적 네트워크 조직'이라는 카드를 선택했다는 분석도 나오고 있다.

◆직원들의 창의성을 분출시켜라

삼성은 수평적 네트워크 조직을 도입하면서 다양한 아이디어와 빠른 의사결정을 기대하고 있다. 제품에 대한 고객들의 충성 기간이 짧아진 지금과 같은 상황에서는 창의성과 스피드가 경쟁력을 유지하는 관건이라고 본 것이다.

기존의 피라미드 조직에선 다양한 아이디어가 나오기 힘들다는 게 학계의 정설이다. 직급에 따라 업무 범위가 정해져 있기 때문이다. 의사결정 과정도 복잡하다. 말단 직원의 아이디어가 의사결정권을 쥐고 있는 상급자에게 전달되려면 대리→과장→차장으로 이어지는 긴 채널을 거쳐야 한다.

하지만 직급 구분이 없는 수평적 조직에서는 노동의 질적 유연성이 훨씬 높아진다. 사원이 그룹장에게 바로 아이디어를 제시할 수 있기 때문에 보고를 위한 시간낭비도 막을 수 있다. 한 번에 두세 가지 업무를 처리하는 멀티플레이어를 육성하는 것도 상대적으로 용이하다.

◆이건희 회장식 '창조경영' 구현

이번 조직개편안은 2007년 초 이건희 전 회장이 주창했던 '창조경영'과도 맥이 닿아있다. 당시 이 전 회장은 "지금까지는 선진 기업들을 벤치마킹하는 것만으로도 기업을 성장시킬 수 있었지만 이제 상황이 바뀌었다"며 "나아갈 방향을 스스로 판단해 결정하기 위해서는 창조적인 경영을 강화해야 한다"고 강조했었다.

삼성식 창조경영은 이 전 회장이 삼성특검 등으로 경영일선에서 물러나면서 구체적인 실행방안 없이 구호에만 머물고 있는 상태였다. 따라서 이번 조직개편은 '이건희'와 전략기획실로 대표되는 강력한 구심점이 없는 상황에서 편제의 소프트웨어 변화를 통해 창조경영 구현에 한걸음 더 다가서겠다는 전략으로 해석된다. 나아가 일하는 방식을 획기적으로 바꿈으로써 과거 이 전 회장이 '7-4제'도입을 통해 일거에 그룹 분위기를 쇄신한 전례를 추종하겠다는 뜻도 담겨 있다.

◆네트워크 조직 확산될 듯

상명하복식 피라미드 조직을 수평적인 네트워크 조직으로 교체하는 것은 글로벌 기업들의 일반적인 트렌드다. 하지만 한국에서는 장유유서(長幼有序)로 대변되는 유교 문화의 영향으로 이 같은 움직임이 미약했다. 2000년 상급자와 하급자를 불문,'님'이라는 호칭을 사용하고 있는 CJ와 직급을 파괴한 SK 정도가 수평적 네트워크를 조직 운용에 접목시켰을 뿐이다.

업계에서는 삼성이 직급파괴에 나섬에 따라 이 같은 움직임이 한층 확대될 것으로 전망하고 있다. 업계 관계자는 "창의적인 아이디어와 기민한 의사결정은 대부분의 기업들의 공통된 관심사"라며 "수평적 네트워크 조직이 이 같은 목적에 부합한다는 것이 증명될 경우 많은 기업들이 따라올 것"이라고 말했다.

송형석 기자 click@hankyung.com